盛产“国民品牌”的达利食品，如何找到新增长飞轮？

　　30多年前，德国管理学家赫尔曼·西蒙首次提出“隐形冠军”的概念，用来形容在行业内处于领先位置，但在公众视野中相对低调的公司。

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　　这些公司在各自的经济体中扮演着非常重要的角色，且都具备三个共通点：目标远大、专注于某一领域、持续创新并保持领先。

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　　在中国竞争激烈的食品行业，达利食品就被视为这样一家“隐形冠军”企业。1989年，福建人许世辉白手起家，在泉州创办了惠安美利食品厂（达利食品集团前身），经历35年发展，达利食品成为国内食品饮料行业龙头企业。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　通过不断创新和拓展，达利食品先后创立多个知名品牌，包括达利园、可比克、好吃点、乐虎、和其正、豆本豆、美焙辰等。这些品牌均在各细分类目中占据头部或第一的位置，是广大消费者耳熟能详的“国民品牌”。

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　　日前，达利食品荣获了德勤第六届“中国卓越管理公司”奖项。主办方认为，达利食品集团的卓越管理实践体现了企业长期的坚守，通过“用心”和“品质”将企业品牌和产品力传递至消费者，由此引领企业及行业不断前行创变。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

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　　“用心创品质，是我们的核心价值观。”达利食品副总裁、许世辉的女儿许阳阳，在中国商界木兰年会上发表演讲时说道。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　在风云诡谲的商业市场，企业如何能守住初心，以不变应万变，并保持基业长青？达利食品给出了一种答案。

　　达利食品的商业“飞轮”

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　　2001年，美国管理学家吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中提出“飞轮效应”，他指出像亚马逊、英特尔、苹果等知名企业，他们的战略与业务体系中都有属于自己的“飞轮”。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　所谓“飞轮效应”本是一个物理概念，是指想推动静止的飞轮转起来，一开始需要耗费较大力气，但当转速到达临界点，只需稍微用力，飞轮就可加速转动。这套理论应用到商业体系也同样成立。

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　　历经35年悉心耕耘，达利食品坐稳了食品巨头的位置，更形成了一套行之有效的企业“飞轮”，即“产业链+龙头品牌+深度分销”的三位一体商业模型。

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　　将达利的飞轮逐一拆解，每一个部件的组建难度都不小。

　　在产业链端，由点及面，不断投入扩大产线。达利食品以三年为时间坡度，从一条饼干产线，到第一个厂区，再到更丰富的产线，奠定了品牌的供应链基础。成立10年后，达利走出福建，在四川成都首开工厂，逐步进行跨区域布局，走上规模化发展道路。目前在全国21个省份建立了36个食品饮料基地。

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　　同时开创性地形成了“中央工厂+批发”模式，即围绕生产基地，在临近的区域内建立分销及配送渠道，直达经销商或终端，便于市场下沉，降低运输成本。

　　在品牌端，达利食品利用自己的产业链优势，不断洞察市场需求，实行“多产业多品牌”战略。

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　　20世纪90年代，中国消费市场对休闲零食的接受度大幅提高，也催生了中国第一代零食巨头：统一集团旗下的小当家、小浣熊等产品风靡一时，旺旺旗下的浪味仙、雪饼、仙贝等流行开来，喜之郎凭借果冻品类迅速抢占市场，跻身头部品牌。

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　　许世辉

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　　在这样的市场环境下，许世辉明确提出走“多产业多品牌”路线，先后推出达利园、可比克、和其正等品牌，横跨休闲食品、家庭消费、即饮饮料等多个品类，每一个品类拥有一个知名品牌，并通过一系列营销措施，快速占领消费者心智，成为这一细分品类的头部品牌。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　目前，达利食品旗下有七个核心品牌销售规模超10亿元，其中达利园、可比克、豆本豆、好吃点的销售规模超20亿元。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　在渠道端，达利食品深耕多年，布局了280万个销售终端网点，像毛细血管一样，让产品渗透到全国近3000个县级市场，壮大了其采购优势和成本优势。

　　为提升渠道效率，达利食品还启动了多品类产品渠道协同模式。以美焙辰短保面包为例，达利优化了配送渠道效率，确保产品能在6小时内从工厂抵达货架，提升用户体验。

　　这套商业模型持续发挥飞轮效应，让达利快速发生质变，带动业绩爆发。同时，又能帮助达利在复杂多变的市场环境中保持战略定力，提高市场竞争力，保持行业领先地位。

　　位于福建惠安的达利食品集团总部

　　“用心做品质”，打造新飞轮

(小编：财神)