爱尔眼科董事长陈邦：内生增长是主线 并购增量作补充

爱尔眼科董事长陈邦近日接受中国证券报记者采访时表示，内生增长始终是主体，并购是水到渠成的补充。爱尔眼科的每一笔收购，背后都有一两年甚至数年的接触、磨合、准备。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

根据公告，爱尔眼科拟收购天津中视信100%股权、奥理德视光100%股权、宣城眼科医院80%股权、万州爱瑞90%股权以及开州爱瑞90%股权，收购标的对应30家眼科医院资产。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　不是简单谈价格 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

“并购就像一场婚姻，先要互相了解，志同道合，才会实现1+1大于2的双赢。”陈邦表示，并购并不是简单地谈价格，价格是最后一步，是水到渠成的一步，前期工作要构筑并购的安全网和风险防线。每一单并购，爱尔眼科前期都会有长时间的了解和沟通。

本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

“比如广州英智眼科，收购之前已接触4年，开始时是同行间相互学习交流。”陈邦介绍，有了双方长期的接触与信任，并相互磨合，收购广州英智后双方的整合取得了预期效果。爱尔眼科收购前，该医院年收入在500万元左右，医院面积为1200平方米。双方“结合”后，更名后的广州爱尔经过10年发展，规模达2万平方米，年收入超过2亿元。

陈邦表示，并购过程中爱尔眼科并不谋求收购100%股权，会给标的公司的创始人保留一部分股权。同时，创始人可以跟投下一层级医院。“比如，收购陕西古城眼科，他们的创始人团队保留30%股权，同时留了跟投下级医院的权利。对于原股东而言，跟着大船向前走省心。并购时，未来规划都谈好了，最后阶段谈价格，事情圆满达成。结合行业状况和我们公司的理念，整合行业力量，而不是短平快并购，大换血。” 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

此次爱尔眼科一口气收购30家医院并非一蹴而就，而是经历了漫长的接触了解。以万州爱瑞和开州爱瑞为例，其为爱瑞阳光旗下医院，创始人为重庆知名眼科医生李马号。近年来，爱瑞阳光陆续在重庆地区创建了十余家医院，爱尔眼科在重庆也有布局，双方实际上为竞争关系。经过双方管理层多次面对面沟通，数次往返长沙与重庆，最后达成一致，两家并一家。爱尔眼科将先收购爱瑞阳光旗下万州爱瑞和开州爱瑞两家相对成熟的医院，剩余医院则由并购基金收购培育。“由竞争者变成合作者，优势互补，更多精力放在更好地服务患者、加强医疗技术上，这是双赢。”陈邦说。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

　　促使“化学融合”

一直以来，爱尔眼科的收购都没有业绩承诺。陈邦说，业绩承诺不是收购的必要条件，不设业绩承诺是为了使爱尔眼科与标的公司能更好地“化学融合”。

本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

陈邦表示，业绩承诺的前提是上市公司不能干预标的医院的经营管理。但爱尔眼科收购这些医院后，会依据爱尔的发展规划和经营策略深度介入医院的经营管理，在医疗质量、人才培养、服务体系、科研培训、风险控制等方面全面赋能。同时，部分医院会进行改扩建等，客观上不具备业绩承诺的基础。

“最有力的‘承诺’是并购前全面了解标的，并购后全方位有机整合，帮助标的持续健康发展。否则，即使有业绩承诺，可能也难以保障。近年来很多对赌失败、业绩承诺期过后就‘爆雷’的案例充分证明这一点。”陈邦指出，收购标的公司的股权只是“物理融合”，更重要的是“化学融合”。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

完成收购后，爱尔眼科将对标的公司全方位赋能。首先是医疗团队一体化。标的公司的医务人员将纳入爱尔眼科的不同学组，一些专家甚至会在学组中委以重任，发挥更大作用。其次是激励一体化。标的公司员工将和爱尔眼科的员工享受同等待遇，不分先来后到。 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

“收购的公司有其历史特点，包括创始人的个人色彩。对这些我们持包容的态度，好的保留，存在问题的慢慢改进，不能急于求成。”陈邦说，比如对巴伐利亚眼科的收购，这是爱尔眼科海外并购最大的一单。收购完成后，爱尔眼科每年会邀请10-20名巴伐利亚眼科的优秀员工来中国“探亲”，参与国内的高端医疗发展项目。同时，爱尔眼科会派出中国员工去参加巴伐利亚眼科的活动。“让并购进来的员工了解爱尔，把爱尔的思想和包容传播给其他人。慢慢地，收购标的公司就会从股权结合变成实质性结合。”

　　整合能力是关键

本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

并购给爱尔眼科带来高额商誉。截至2019年三季度末，公司商誉余额为24.42亿元，占总资产比例为21.25%，占净资产比例达37.89%。陈邦似乎并不担心高额商誉，“并购是在做增量，不是存量，商誉只是财务结果。” 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

“前提是有系统的运营能力。我们的医院70%-75%自建自管，长期的积累让我们具备了系统的运营体系和人才平台，并保证了收购取得成功。同时，我们知道自己的能力边界，只做行业内的收购，聚焦主业，而不是迎合概念。”陈邦表示，整合能力是降低商誉减值风险的最大防线。通过医疗一体化、教学一体化、管理一体化、服务一体化，将标的公司完全融合到爱尔眼科体内，帮助标的公司发展，提升标的公司的业务能力和水平，同时帮助爱尔自身扩张。

本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

“不站在对立面看待标的公司的成绩，而是帮助其进步，规模小就增资扩建，管理不足就派精兵强将。因此，标的公司业绩不仅没有下滑，而且增速更快。”陈邦表示，爱尔眼科的收购有两项前提，财务健康和一定的业务优势或特色，要么加强，要么互补，有利于彼此未来发展。

“很多人觉得我们收购了很多，实际上我们也放弃了很多，只是大家看不到而已。”陈邦介绍，爱尔眼科曾长期关注过一家美国屈光手术连锁医院，2005年就开始研究该公司的发展。2008年，美国发生次贷危机，该公司业务量下滑一半，并从纳斯达克退市，爱尔眼科萌生收购的想法。管理层2015年还去美国考察过，但经过综合评估最后放弃了该收购。

本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

经过上市十年的发展，爱尔眼科已成为全球眼科龙头企业。公司预计2019年实现净利润13.11亿元-14.13亿元，同比增长30%-40%。面对亮眼的成绩，陈邦说，“我们清楚自己的横向的边界，这些年努力加强纵向深度。相对于巨大的眼科医疗市场，爱尔还很小。过去的成功让我们自信，未来的长征让我们清醒，新的十年努力二次创业再上新高峰。” 本文来自散户吧WWW.SANHUBA.COM

(小编：财神)